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Le client local au cœur du rebond du luxe

Le client local au cœur du rebond du luxe

L’année 2020 est presque terminée, et le luxe aura montré, une fois de plus, une très grande résilience : le cours de l’action LVMH était à son plus haut historique en janvier 2020 à 439 €. Il est maintenant à près de 500 €. Celui de l’action Kering avait rattrapé en novembre 2020 son plus haut historique de janvier 2020. Hermès, à 830 € en novembre, a largement dépassé son dernier record de 725€ en janvier 2020.

 

Pour les investisseurs, c’est clair : « in Luxury we trust ! ». Il est d’ailleurs prévu que le marché du « luxe produit » retrouve dès 2022 la taille de 280 Milliards d’Euros atteinte en 2019.

 

Mais en regardant au-delà de l’envolée des cours de bourse, on se rend compte d’une réalité bien plus complexe. Dans le luxe produit, il y a des univers différents : accessoires, mode, beauté, parfums, montres, joaillerie,… – eux-mêmes portés par des maisons très différentes entre elles : un leader porté par un groupe riche en cash et une maison familiale courte en trésorerie n’ont pas vécu le Covid de la même manière.

 

Et si l’on y ajoute pêle-mêle des sujets aussi variés que la présence en Chine, la part de wholesale dans la distribution, la culture client ou l’efficacité digitale, le fossé se creuse de manière très forte entre ceux qui sortent vainqueurs de la crise, et ceux qui sont au pied du mur. Tous ne sont pas LVMH, Kering ou Hermès, et d’ailleurs, même à l’intérieur de ces groupes, les réalités des Maisons sont parfois très différentes – et les arbres des vainqueurs ne devraient pas cacher la forêt de ceux qui ressortent affaiblis de la crise.

 

C’est ainsi que pour le luxe, le modèle de la reprise est en K. Pourquoi le K ? La barre verticale symbolise le mur pris par les marques en Mars. L’oblique vers le haut est la trajectoire des vainqueurs : reprise rapide de chiffre d’affaires. L’oblique vers le bas est la trajectoire des perdants : peine à raccrocher les wagons, voire décrochage.

 

Lors de nos publications en avril 2020, nous indiquions que ceux qui étaient déjà puissants, forts en Chine, forts en digital, agiles et au plus près de leurs clients seraient les vainqueurs – c’était d’ailleurs souvent les mêmes, et force est de reconnaître qu’ils s’en sortent plutôt bien.

 

Cela reste vrai, notamment à moyen terme. Mais avec le recul, il nous semble que s’il y a eu un ingrédient miracle pour affronter la tempête, cela aura été la capacité à reconquérir rapidement les clients locaux.

 

Le monde du luxe, si global, s’est incroyablement régionalisé avec la disparition des touristes. En Europe la perte d’activité dépasse les 40%, au Japon et aux US elle est d’environ 25%… alors que la Chine va croitre de plus de 50%, forte de ses touristes restés à domicile.

 

Et à l’intérieur de ces marchés, l’arrêt des voyages domestiques a reproduit le phénomène à une échelle inférieure : les métropoles perdent de leur pouvoir d’attraction et il y a moins de touristes domestiques vers les capitales. Les boutiques, lieux de 80 à 90% des transactions en 2019, se vident de clients.

 

Face à ce phénomène, les marques se mobilisent autour de ses clients locaux et nationaux – c’est le clienteling au sens large : ventes à distance, évènements en boutique, expériences « hors les murs »… autant de sujets qui redéfinissent la mission de la boutique et les KPIs des équipes.

 

La complexité de mise en œuvre de ces différents sujets est réelle. Complexité à toucher les clients à distance : soit par manque de connaissance client, soit par absence de données pour les modèles les plus wholesale, soit par absence de lien digital. C’est un atout pour ceux qui ont un fort réseau en propre, même si l’Oréal a démontré la valeur d’une forte stratégie digitale, qui lui a permis d’excellentes performances malgré un modèle wholesale.

 

Complexité technique : déployer rapidement des outils qui permettent au vendeur d’une boutique d’appeler les clients, de les traiter à distance, en vidéo, de gérer le paiement tout en nourrissant le CRM nécessite une agilité réelle. La directrice générale d’une marque de joaillerie pourtant prestigieuse nous expliquait récemment que c’était un vrai défi pour son groupe et pour sa marque de déployer le bon outil au bon rythme dans le réseau. C’est certainement un sujet sur lesquels LVMH et Kering se sont démarqués.

 

Complexité humaine : former et motiver des vendeurs à adopter de nouveaux comportements et de nouvelles méthodes de vente nécessite une capacité de conviction et de mobilisation importante. Pas toujours simple à distance ! L’engagement est un sujet essentiel, et un investissement plus que jamais nécessaire.

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Complexité organisationnelle : le client local est certes celui des boutiques, mais c’est aussi celui de l’e-commerce. Les prospects se trouvent aussi bien dans les visiteurs du site que dans les « likers » de contenu sur les réseaux sociaux. Comment y accéder ? Comment assurer que les informations circulent efficacement et viennent nourrir toutes les opportunités de toucher ces précieux contacts ? Comment faire pour que chaque entité y trouve son intérêt ? Une très grande marque de fashion nous disait que dès 2021 les directeurs de boutiques auraient accès à la liste des clients d’e-commerce – un exercice bien plus compliqué qu’il n’y paraît – mais quelles règles d’attribution, par exemple, quand on a 5 boutiques dans la même ville ?

 

Dans ses multiples défis, la véritable complexité sera sans doute d’ordre culturelle : ce focus sur le client local nécessite un changement d’état d’esprit, pour devenir enfin vraiment client-centric.

 

Qu’est-ce que cela veut dire ? Dans le nouveau monde régionalisé et omni-channel, c’est le regard entier qui doit changer. L’objectif de croissance du chiffre d’affaires dans le luxe était généralement d’optimiser le chiffre d’affaires/m2, en maximisant trafic, taux de conversion et panier moyen. Les ventes étaient suivies par lignes ou catégories de produits.

 

Le nouveau paradigme de la client-centricity doit amener à considérer une nouvelle équation : et si la croissance du chiffre d’affaires se traduisait maintenant par 1) la croissance de la base de clients et 2) la maximisation du chiffre d’affaires par client ? Ce regard, nouveau, permettrait par exemple de suivre des indicateurs qui ne le sont pas : la capacité de la marque à fidéliser ses clients, à les développer, à toucher telle ou telle catégorie de clients (GenZ, à rajeunir ou premiumiser sa clientèle…) et de passer d’une logique orientée produit (performance de telle ou telle catégorie, sell through) à une logique pleinement client.

 

Lire aussi > SAINT LAURENT DÉTOURNE UNE SECONDE FOIS LES CODES DES DÉFILÉS TRADITIONNELS DANS SON PREMIER DÉFILÉ HORS CALENDRIER 

 

Photo à la Une : © Dubai Mall

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