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LE MANAGEMENT DES GÉANTS DU LUXE
Le monde entier nous envie Hermès comme LVMH, deux fleurons de l’industrie du luxe. Leur crédo commun : le savoir-faire à la Française. Ce qui diffère, c’est le type de management (humain) qu’ils emploient. Décryptage.
Un seul mot d’ordre pour LVMH et Hermès: l’excellence. Des produits d’exception derrière des vitrines léchées, des matériaux nobles travaillés avec finesse, le tout affilié à une image de prestige. Tous ces éléments extérieurs, que les consommateurs côtoient directement, ne seraient visibles sans une organisation interne, aussi minutieuse et contrôlée que la couture d’un sac Kelly.
D’un côté, la multinationale de Bernard Arnault emploie un management de la performance et du surpassement de soi, pendant que la marque à la calèche d’Axel Dumas entoure ses employés telle une entreprise artisanale à l’esprit plus traditionnel. Deux conceptions a priori contradictoires. Mais en s’y attardant de plus près, n’y a-t-il aucune similitude entre ces deux modèles à l’aura presque impériale ? Comment s’imbriquent les rouages managériaux des deux géants du luxe ?
LVMH ET LE MANAGEMENT DES TALENTS
Que représente LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton? La réponse est « Le Futur dans la tradition », fil d’Ariane du groupe.
Ce sont 70 maisons de haute distinction dans les secteurs de la mode, de la maroquinerie, de l’horlogerie et la joaillerie, de la cosmétique et des spiritueux : Céline, Loewe, Berluti, Fendi, Guerlain, Aqua di Parma, Dom Pérignon, Veuve Cliquot… En somme, un portefeuille bien garni d’enseignes à l’international. Mais derrière cette litanie non exhaustive se cachent aussi des valeurs intemporelles, celles établies depuis 1987 par Alain Chevalier et Henri Racamier, fondateurs du groupe. Prenez de la rigueur, un zeste de créativité, un soupçon de rêve et mélangez le tout à la tradition, voilà les ingrédients pour créer le parfait « ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il a de plus raffiné », comme l’indique le groupe sur son site Internet.
Les talents sont repérés et accompagnés
En ce qui concerne les chiffres, près de 134 000 collaborateurs, dont près de 81% se trouvant hors de France, forment le squelette de cette entreprise qui, malgré son ampleur, n’en oublie pas son objectif de développement individuel pour chaque employé. Dans cette optique,le groupe entend bien dénicher les perles rares du monde entier mehr infos hier. Mais attention: il ne suffit pas de se penser à la hauteur pour postuler. De longs mois d’entretiens sont à prévoir, après avoir été remarqué pour son physique, son niveau dans un minimum de trois langues différentes et bien d’autres qualités. Par la petite porte, la sélection est donc féroce. Mais il est aussi possible d’être formé directement par le groupe pour y décrocher son précieux sésame. Dès leurs études, les « talents » peuvent être admis dans la filière LVMH, Chaire de l’ESSEC qui regroupe dans des classes d’une vingtaine d’étudiants les futurs visages du luxe. Les candidats, des diamants à l’état brut, sont choisis pour être taillés par la marque et, in fine, faire partie d’une parure de professionnels dignes de la nouvelle gamme signée Bulgari.
Puis, une fois les portes du groupe franchies, plusieurs types d’évaluations et de « rites de passage » s’offrent aux employés pour se former et/ou évoluer dans leur branche.
L’OMR – Organization & Management Review
L’OMR est une revue annuelle créée par le service des ressources humaines. Comme une photographie internationale de l’activité interne du groupe, il réalise un bilan permettant de mettre au point des plans de recrutement, des solutions de mobilité pour les salariés entre les pôles et entre les pays, mais aussi des formations adaptées, presque « sur-mesure ». Une fois cet « audit » établit, il est alors possible de moduler les postes en fonction des besoins, grâce ensuite à des tests soumis à chaque niveau hiérarchique. Ainsi, le MPP ou Management de la Performance et du Potentiel, qui est une évaluation du collaborateur par son manager, permet de vérifier son ambition et sa motivation. Cette étape situe l’employé dans l’entreprise en se basant sur ses chiffres de l’année. Mais, en principe, la dimension humaine est bien présente: le manager conseille, écoute, dirige et encourage. Le fonctionnement de chaque pôle peut donc être associé au fonctionnement d’une PME, effaçant la dimension « multinationale » derrière une communication interne plus « conviviale ».
Enfin, plusieurs opportunités s’offrent sur demande avec soit une formation, soit « la mobilité ». Cette dernière est obligatoire pour chaque employé, tous doivent être disposés à changer de région à tout moment. D’un côté, il faut y voir une opportunité pour l’évolution de sa carrière au sein de LVMH. Mais c’est aussi un travail collectif, mis en oeuvre par la responsable RH, le manager et son « poulain » car si ce dernier réussit, c’est aussi à sa branche qu’il le devra.
Pour cela, point question de décortiquer le Web pour y trouver le poste de ses rêves (toujours au sein de LVMH). L’intranet alias « Job Posting » est une plateforme créée par le groupe pour le groupe. Trouver sa prochaine place de Paris à Tokyo n’est donc plus un problème pour le collaborateur. Une sorte de « Cliquez, Partez » des pros du luxe.
Deux parcours exemplaires chez LVMH
Deux schémas existent en matière de progression: comme pour Véronique Courtois, directrice générale des parfums Dior, l’évolution s’est faite au sein de la maison, sur une dizaine d’années. Du marketing France puis Europe et international vers le développement maquillage jusqu’à la direction du marketing mondial, cette expérience lui a permis de comprendre « les exigences d’un groupe qui encourage, année après année, à construire une carrière et à se dépasser ».
Différemment, Rachel Marouani, présidente de la maison FRED, a débuté au sein de LVMH chez Sephora pendant 7 ans. Anciennement directrice marketing et e-commerce, elle souligne l’importance du management: « cette progression je la dois en priorité à toutes ces personnes qui m’ont accompagnées dans ma découverte et mon appréhension du groupe LVMH ». Elle a été challengée au sein du programme « Inspiring Entrepreneur ». Sur 4 jours, les candidats doivent créer des lancements de produits et des leaderships puis, si la proposition est convaincante, un jury en promeut un certain nombre directement à des postes de direction générale.
Peu de femmes aux comités de direction
L’évolution dans l’entreprise est donc possible. Mails voilà, ces témoignages de femmes apportent à l’image et à la communication un aspect plus que chaleureux. Pas sûr, en y regardant de plus près, que les collaboratrices soient représentées de la sorte. Leur absence est notable dans les rangs de la direction. En effet, en 2015, l’Observatoire Skema de la féminisation des entreprises avait décerné le « prix citron » au géant du luxe. Et ce dernier s’en était offusqué, soulignant que les femmes sont présentes à hauteur de 74% du personnel et 62% de l’encadrement. « 38% des membres des comités de direction sont composés de femmes avec l’objectif d’atteindre 50% des positions clés d’ici à 2020 », avait indiqué Chantal Gaemperle, directrice des ressources humaines et synergies du groupe LVMH.
Pourtant, même avec un objectif qui se rapproche, le conseil d’administration ne se compose que de 6 femmes – dont Madame Bernadette Chirac et Delphine Arnault – pour 18 (en comptant Bernard Arnault) élus. On est donc bien loin du seuil des 40% imposés par la loi Copé-Zimmermann – de 2011 : 33,3%, cela ne pèse finalement pas lourd…
Mais cette problématique concerne-t-elle uniquement le numéro un mondial du luxe ?
HERMÈS ET LE MANAGEMENT FAMILIAL
Autre grande maison du luxe, autres méthodes managériales.
Tout d’abord, Hermès c’est un nom, Thierry Hermès, et une date, 1837. Autrefois manufacture française de harnais et de selles, l’enseigne devenue mondiale représente aujourd’hui la noblesse des matériaux dans un écrin de modernité, inscrite sur des pièces emblématiques. Le tout entre maroquinerie, prêt-à-porter, parfumerie, horlogerie et art de vivre.
« La star, ici, c’est l’objet » disait feu Jean-Louis Dumas, ancien PDG charismatique de la marque jusqu’à son décès en 2010. Car ce leitmotiv anime chaque initiative de l’entreprise qui compte environ 12 800 salariés dont près de 4 300 artisans selliers maroquiniers répartis dans les quinze manufactures sur le territoire français. Il y a un traitement tout particulier apporté à l’humain autant qu’aux produits. Pour commencer, l’apparence du site HermesEmployeur.com donne déjà le ton de la ligne de conduite dans ses rangs. Des personnages de dessins animés et des illustrations enfantines, dans des coloris noir et orange, représentent tous les métiers que l’on retrouve dans le chariot de la calèche… Nous ne sommes plus dans une atmosphère de hauteur inatteignable mais dans une proximité avenante, avec l’impression de rentrer dans l’atelier de Charlie et la Chocolaterie, ou dans celui des lutins du Père-Noël, au choix. Retour en enfance, certes, mais cependant rien de naïf. Ici, le contrôle se fait par « le temps devant soi ». La preuve en est qu’il faut six mois minimum pour recevoir un de leurs sacs mythiques, après avoir figuré sur une liste d’attente aux allures d’éternité. Finalement, chez Hermès, ceux qui sont propulsés sur le devant de la scène sont bel et bien les artisans. Car si un produit finit arrive dans nos magasins, c’est grâce à eux et à leurs doigts de fées, « tous artisans à leur manière » comme le souligne le site. Une myriade de postes mettant en lumière les talents.
Une chaîne de métiers au service du produit
Au service des métiers, attachés de presse, juristes, chefs de projets et auditeurs internationaux assurent le bon fonctionnement de l’entreprise. Ensuite, autour des collections, des chefs de produits, des responsables de collections et des stylistes créent les concepts et les offres d’aujourd’hui et de demain. Enfin, avant d’atterrir dans nos boutiques, le produit est fabriqué par des petites mains attentives et le management est particulièrement typique à ce niveau. Le produit textile est mis en forme par une maquette, réalisée par la division artistique en amont, avant d’être repensé par un dessinateur qui le soumet au teinturier élaborant les recettes de couleurs, et à l’imprimeur qui utilise des traitements traditionnels dits « à la lyonnaise » ou « au cadre plat ». Le conducteur de rame aura au préalable effectué un travail sur le tissu pour que son rendu et son aspect soient irréprochables. Pour la maroquinerie, l’artisan coupe est en charge du taillage du matériau, auparavant passé par les mains d’un tanneur Hermès et du teinturier. L’artisan piqueur prépare ensuite les pièces pour leur assemblage et les coutures avant de les transmettre à l’artisan maroquinier qui construit le produit selon un cahier des charges précis.
Le contrôle du produit s’effectue dans les manufactures : le responsable HSE s’occupe du bon déroulement du travail de ses équipes et supervise le tout. À la fin du processus, un visiteur textile vient vérifier que le produit est conforme aux exigences de la marque pour le commercialiser ou le présenter à la presse pendant la Fashion Week parisienne, par exemple.
Chez Hermès, les talents ne se trouvent pas qu’à la direction mais sont aussi exigés dans les rangs de la création, qui se doit de traduire le mythe du luxe made in France.
Le maroquinier, un talent emblématique de la marque
Prenons l’exemple des maroquiniers, talents symptomatiques du type management employé chez Hermès. Ici, un professionnel du cuir est formé pendant deux ans ou six ans pour les peaux précieuses dans l’une des quinze manufactures françaises et ne crée pas plus de huit sacs par mois. Mais le leitmotiv « du temps devant soi » n’est-il pas nocif pour le rendement ? En 2013, les demandes pour un sac Birkin augmentaient de 20% avec une offre qui s’essoufflait, la production n’étant en croissance que de 10%. C’est pour cela que le jeune directeur de 40 ans, Axel Dumas, avait voulu réduire la dépendance de la marque à la maroquinerie, qui représentait 44% des activités contre 23% pour le textile. Coup dur, donc, pour l’Histoire de la marque…
Finalement, en 2016, cette activité a représenté 50% des ventes du groupe contre 21% pour les vêtements et accessoires, mais de nombreuses nouveautés sont venues agrandir les familles de produits et nourrir la croissance du groupe. Mais Monsieur Dumas est-il seul à décider du devenir d’Hermès ? Nommé en 2012, fils de Michel Dumas – ancien directeur général adjoint –, neveu de Jean-Louis Dumas – président du groupe – et sixième génération.de la famille de Thierry Hermès, il s’est emparé du management de la marque et compte le mener d’une main de fer. Autour de lui, Emile Hermès SARL représenté par Henri-Louis Bauer est l’associé commandité, luimême accompagné d’un conseil de gérance d’une vingtaine de membres. Puis, huit (en comptant Axel dumas) personnes exercent la direction générale du groupe, dont une seule femme, Charlotte David, directrice de la Communication. Tout ce petit monde est contrôlé par le conseil de surveillance, présidé par Éric de Seynes, Dominique Senequier et Monique Cohen, cette dernière étant aussi à la tête du conseil d’audit.
Hermès, entreprise labellisée diversité
Nous comptons alors plus de femmes à la tête d’Hermès que chez LVMH. Et pour preuve, Hermès a obtenu le label « Diversité » en 2009.
De plus, sur le palmarès 2016 de la féminisation des entreprises, « Le Sellier » se place en 20ème position contre la 24ème pour le géant mondial. Hermès est le parfait exemple d’entreprises pour lesquelles le nombre de femmes cadres est supérieur à la moyenne (30,34%). Selon, le Femina Index, les entreprises qui surpassent cette moyenne ont une rentabilité opérationnelle bien supérieure aux autres.
Hermès enregistre en effet 59% de femmes dans ses cadres et un cours de bourse qui a bondi de 338,09% entre 2006 et 2016.
Mais loin de se faire la guerre, les deux entreprises ne sont pas concurrentes, elles sont complémentaires. Les deux colosses du luxe n’ont juste pas le même type de management. Pendant que Bernard Arnault court après la multiplication de marques différentes les unes des autres à l’international, Axel Dumas fait vivre les couleurs de la France à travers le monde. Quand LVMH ouvre une boutique Berluti, c’est cette dernière qui brille et fait briller, par projection, le groupe (pour les connaisseurs). Quand Hermès s’implante en Asie par exemple, c’est le savoir-faire français de la marque qui s’installe et toutes les valeurs qui lui sont propres. Dès lors, nous voyons que leurs deux types de management découlent de ces deux visions « populaires ». Le retrait dans la grandeur pour l’un, l’éblouissement par les petites mains et la convivialité, baguette et béret sous le bras, à l’étranger, pour l’autre. Pas étonnant alors que Monsieur Dumas espère s’éloigner de la Bourse de LVMH pour préserver l’unité familiale.
La Nature a horreur du vide. Celle du luxe aussi. Là où un manque se crée, des inventeurs viennent le combler. Là où l’acheteur veut du luxe, dans un environnement de luxe, entouré de luxe, il se tourne vers le groupe LVMH, sans nécessairement regarder la provenance du produit mais pour briller en société autant que brillent les enseignes. Quand le client veut du luxe français, en imaginant que plusieurs Gepettos se sont associés pour construire son propre Pinocchio – le sac de ses rêves – il se tourne alors vers Hermès et sa noblesse presque conviviale. In fine, ces deux modèles, très différents, ne vivent que d’une chose qui les rapproche : l’excellence dans l’exceptionnel.
Par Claire DOMERGUE et Julie SANSONETTI
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